牛根生简历,牛根生内蒙古哪儿的人？

牛根生，男，生于1954年，籍贯，内蒙古，蒙牛集团董事长兼总裁。

据牛根生自己回忆，他出生在内蒙一户贫农家庭。后来，他被卖给姓牛的人家做儿子。到现在，他连自己原来姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命运似乎也从此与牛结下了不解之缘。

1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌;在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。



1999年，伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。

牛根生1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。目前蒙牛集团正筹备赴港上市，牛根生拥有10%的“蒙牛”股份，为其最大的单一股东。牛根生长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络。

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，从事乳业27年。 2002年中国十大创业风云人物之一。

中文名： 牛根生
国籍： 中国
出生地： 内蒙古
出生日期： 1954年1月25日
职业： 企业家
毕业院校： 中国社会科学院
主要成就： 2002年中国十大创业风云人物
供职机构： 蒙牛乳业集团
职务： 董事会主席


http://blog.sina.com.cn/niugen... 新浪博客：

牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。 　　1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”；1999年离开伊利。 　　1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2006年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。2007年，在“新浪网络盛典 牛根生
年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。2009年，在节能减排20佳企业评选活动中，蒙牛位列中国节能减排20佳企业第二位。

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人。老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，1999年离开伊利。1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2002年中国十大创业风云人物之一。2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。

以下是液态奶的检查结果
此次专项检查重点抽查检验了产品市场占有率达７０％以上的蒙牛、伊利、光明、三元、雀巢等知名品牌企业生产的液态奶是否含有三聚氰胺。检验结果如下：
抽检蒙牛产品１２１批次，１１０批次未检出三聚氰胺，１１批次检出三聚氰胺，检出值在０．８－７ｍｇ／ｋｇ；
抽检伊利产品８１批次，７４批次未检出三聚氰胺，７批次检出三聚氰胺，检出值在０．７－８．４ｍｇ／ｋｇ；
抽检光明产品９３批次，８７批次未检出三聚氰胺，６批次检出三聚氰胺，检出值在０．６－８．６ｍｇ／ｋｇ；
抽检三元产品５３批次，５３批次均未检出三聚氰胺；
抽检雀巢产品７批次，７批次均未检出三聚氰胺。
被检查的其他４０６家企业生产的８４７批次的液态奶产品未检出三聚氰胺
为了让企业确实履行社会责任，国家质检总局要求，对检出三聚氰胺的该批次产品，生产企业要主动召回，商场要实行产品下架，对没有问题的产品要正常销售。同时对生产企业进行整改，严格从原料奶等原辅料材料抓起，必须实行批批检验，严格生产过程质量安全控制，严格执行出厂产品批批检验，凡是未经检验或者检验不合格的产品，一律不准出厂销售，切实保障消费者的健康安全。要严查掺入三聚氰胺的原因，严厉惩处责任人。

据医学专家介绍，美国食品药物管理局（ＦＤＡ）、欧洲食品安全局（ＥＦＳＡ）以及我国卫生部门的权威机构，均对人体摄入三聚氰胺安全限量进行了科学评估，按照最严格的评估标准计算：以一个标准体重60公斤的成年人为例，食用上述三聚氰胺含量的液态奶，如每天不超过2公升（即8袋，每袋250毫升），对人体是安全的，到目前为止也未发现由于食用上述品牌液态奶导致泌尿系统结石的病例。





液态奶检出三聚氰胺的批次表
公司 序号 生产企业 产品名称 规格型号 商标 生产日期/批次 三聚氰胺（mg/kg
蒙牛
1 蒙牛（武汉）友芝友乳业有限公司 核桃牛奶 200ml/袋 友芝友 20080910 0.765 mg/kg
2 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 蒙牛高钙低脂牛奶 250ml/盒 蒙牛 2008.08.07 0.8 mg/kg
3 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 全脂灭菌纯牛乳 250ml/盒 蒙牛 2008.09.01 1.0 mg/kg
4 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 高钙低脂牛奶 250ml/盒 蒙牛 2008.08.01 1.5 mg/kg
5 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 早餐奶（麦香味） 250ml/包 蒙牛 20080814 1.9 mg/kg

6 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 蒙牛早餐奶 250ml/盒 蒙牛 2008.07.26/x 2.57 mg/kg
7 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 妙点 250ml/盒 蒙牛 20080728/W206 3.17 mg/kg
8 蒙牛乳业（北京）有限责任公司 木糖醇酸牛奶 2kg/瓶 蒙牛 20080806 3.52 mg/kg
9 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 高钙低脂牛奶 243ml(250g)/袋 蒙牛 20080908/C206/GAfb 4.2 mg/kg
10 蒙牛乳业（马鞍山）有限公司 蒙牛大粒果实酸牛奶 160克/盒 蒙牛 M20080903 6.8(A样) mg/kg
11 蒙牛乳业（马鞍山）有限公司 蒙牛大粒果实酸牛奶 160克/盒 蒙牛 M20080903 7(B样)
mg/kg
伊利
1 济南伊利乳业有限责任公司 伊利芒果+黄桃酸牛奶 125g/盒 伊利 2008.09.07 0.69 mg/kg
2 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 酸牛奶(木瓜+甜橙) 125g/瓶 伊利 20080903 1.02 mg/kg
3 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 纯牛奶 220ml/袋 伊利 2008.09.13 2.2 mg/kg
4 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 脱脂奶 250ml/盒 伊利 20080820 2.9 mg/kg
5 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 纯牛奶 220ml/袋 伊利 20080905MIAC6 5.5 mg/kg
6 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 纯牛奶 242ml/袋　 伊利 20080906/LIA09 8 mg/kg
7 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 高钙低脂奶 250ml/盒 伊利 20080819 8.4 mg/kg
光明
1 北京光明健能乳业有限公司 光明酸牛奶（原味） 180g/袋 光明 2008.09.12 0.6 mg/kg
2 武汉光明乳品有限公司 原味酸牛奶 180g/盒 光明 2008-09-13 3.41 mg/kg
3 北京光明健能乳业有限公司 原味酸牛奶 100克/杯 光明 20080910A 3.5 mg/kg
4 北京光明健能乳业有限公司 大颗果粒草莓酸奶 450克/盒 光明 20080902BC 4.8 mg/kg
5 光明乳业有限责任公司 益生菌�6�1优乳酪（原味） 190g/罐 光明 B20080908C 5.65 mg/kg
6 北京光明健能乳业有限公司 优酪乳�6�1酸牛奶(原味) 580克/瓶 光明 B20080909A 8.6

　　　我为什么放弃蒙牛培训生？因为在终面前，我回家了。
　　
　　从03年开始，就喝蒙牛的纯牛奶，对这个品牌的感情挺深。这几年蒙牛集团的迅速崛起，特别是牛根生本人的不平凡经历彰显出来的人格魅力或多或少都给我对这个品牌加了不少分。培训生初面我的表现很好，顺理成章地进入了培训营。相比IT的泡沫，生产加工类企业更关注实体产品，建立在实体上的产品总有一定的心理保障，加上蒙牛集团的终端运营得很出色，因此在这样的企业落脚相当有吸引力。在个人调查中自己投入的精力很多，在腾讯的工作、考研的复习和一门考试的三重压力下，依然得出了一篇不错的调查报告，并且走访的超市中碰到的问题也都在调查中得到说明和指点，收获很大。可惜的是，这些收获全部是来自于自己的个人总结，没有来自集团的，仅仅两个小时的加工厂参观让我觉得像是蛋糕上的水果，仅仅点缀了一下而已，对整个蒙牛的管理体制和理念，无论从理论层面还是实践操作，都没有什么实质的收获。
　　
　　或许我是不是可以理解成这次的“培训”，是一次间歇性的自主培训，主办方每扔一个任务给你，然后你去做，做完了有了收获，然后达到培训自己的目的？就好像性欲望满足时，它相比自慰来说，只是多了一点来自身外的快感。蒙牛给了你一把工具而已。
　　
　　哎哟哟，真小气！
　　
　　说是培训，每回通知任务的时候都是以短信的形式通知的，就算是别的小公司，也会打个电话来吧。通知我们去通州加工场参观，只告诉了我们个时间，地址、具体集合方式、路线都不透露，也只是发了一个短信息然后便石沉大海。而且，这次唯一的参观培训还是在仓促中草草结束，在加工场中参观还没有看出个所以然来，就被人力导游带出了中央控制室，更令我们不满的是，既然是步行参观并且人数还这么多，导游同志也没有拿个话筒好让自己的讲话能被所有的人听到，可苦了那些不喜欢扎堆的人。我好不容易拿了个本记了些东西，还和一些员工聊了聊，不然心得报告根本没法写。本来教授的就少，怎么写？蒙牛是个国内知名的企业，这样的态度显然是不能认同的，以致于我们花了三个多小时千里迢迢来到通州，呆了两个小时走马观花地看了看工厂，回去的时候还差点找不着车，真是悲哀。没过门的媳妇总要受一点委屈，但蒙牛这种自焚形象的集团拿什么去吸引那些应届毕业高才生。外企在十到十二月的招聘基本完毕，或许集团认为，出色的人才已经被强大的外企先行争夺，剩下的大多都是能吃苦的不入流的找不着工作的倒霉蛋吧？正像和我一起来的某牛X高校所说的话一样，他说，他来蒙牛的目的就是拿到Offer之后拒签协议，估计该男最后不是被蒙牛直接干掉现在在家洗洗睡，就是被高聘成为“猛牛”铁蹄下的干尸一尘不染了吧。我在他背后冷得直哆嗦，我怎么会和这丫一道呢？
　　
　　组长给我来了短信，说虽然都拿到了比较不错的职位，但总有一种被忽悠的感觉。丰台的蒙牛事业部，给我的印象是有点远离中心的感觉，而我也没有去过。其它几个交流不错的同学也给我说，最终面的地方很糟糕，并且面试的情况也不很正规。原来说好的几个岗位的其中一个，也是我们比较感兴趣的一个，市场销售执行经理这个职位，到最后并没有在职位列表之中。他们的说法是“没有直接方向的培养模式，都是从其它岗位开始”。我觉得有点遗憾。因为在最后一个Team项目中，包括在前一段的个人项目中投入的精力被无厘头地贬值了，同组的“战友”也不是十分满意地拿到了自己想要的岗位，难免有些失落。

　　牛根生,蒙牛集团的董事长。

　　大家好。我今天要采访的这位嘉宾呢，非常有意思啊。他姓牛，他养牛，他卖牛奶，他做了一个企业叫蒙牛，他设立了一个基金会叫老牛，他就是坐在我对面的蒙牛集团的董事长牛根生先生。

　　杨澜：你好，牛总。非常感谢你接受我们的访问。其实认识您已经有很长时间了。认识您的时候正好是蒙牛刚刚起步的时候。没想到呢，仅仅五年之后，您的企业已经在中国奶制品行业成为领军的企业了。我觉得首先要恭喜您，当然最近的新闻呢，是因为您捐出来了在蒙牛的股份，设立了老牛基金会，而且呢就是说在您身后呢，这个基金会不交由家里的人来继承，而完全贡献给企业。在这之后，我就听见了各种各样的疑问。第一，他是不是已经想退休，不想做了，所以就捐了。第二呢，他是不是萌生了退意，或者说呢，对这个企业已经没有那么大的干劲了，所以就捐了。第三呢，他家里人就不反对吗？反正各种各样的猜疑都有。你怎么样面对这些疑问？

　　牛根生：事实上在，准备捐出之前呢，我也有这样的担忧，我也感觉到社会上是不是会有这样的担忧。但是呢，我觉得这个事情应该还是说，如果有机会说，还是能够说明白的。

　　杨澜：您跟我说说明白。

　　牛根生：你今天正好问这个事吗，首先呢，我想每个董事长他有股权，终生他家族都发言，这是有问题的。赶上这一代有能力有本事，下一代呢？下下一代呢？是这样的吗？所以我想发言的人的能力，能不能把发言，因为股权它是不能传承的。我后来发现家族企业的股权是不能传承的。那么如果他的股权能够传承，而且能够传承到每一位，不归哪个人所有。所以我把这次的钱拿出来，股权拿出来以后成立了一个老牛基金。那老牛基金这个权呢是归属在今后谁做了蒙牛的董事长，谁做了蒙牛的总裁，那么这个权利，举手权10%或者8%

　　杨澜：投票权就给了他了

　　牛根生：就给他了。这是可以传承的，不是给他，他继任

　　杨澜：他行使这个投票权

　　牛根生：他在这个位置上可以行使。

　　杨澜：那这个钱呢救归这个企业了。

　　牛根生：这个钱呢，其实这个钱呢，永远归不了个人。你想他这个钱呢只要是董事长的或者总经理，这个钱呢永远只是股而不是钱，它变不了现。

　　杨澜：你是因为怕钱多吗？

　　牛根生：当然这个不是。

　　杨澜：现在很多人说，现在这个钱多了，怕是坏人惦记上了，一会儿绑架了，一会儿什么了。有些人是怕这个。您是怕这个吗？

　　牛根生：当然，这也是原因之一。我和孩子们在一起说。我和儿子和姑娘我说，我说如果人家绑票的，绑票绑票绑的是钞票，你钞票都没有了，谁绑你呀？还怕吃人家的、住人家的，还得给你找地方，肯定不会绑你。只是原因之一。我是这么认为的。我认为这个人呀，在社会上活的呀，只能支配，不在拥有。因为这个

　　杨澜：因为谁也带不走。

　　牛根生：谁也带不走。我到西安秦始皇陵墓看完以后呢，它尽管带走的埋起来了，但现在又挖出来了。早知道挖出来，当时就不用埋就挺好。我当时就这么想。

　　牛根生：当时我们募集到了1000多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个300多万。第一个300多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。

　　第二个300多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。

　　第三个300多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。1999年12月28日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。

　　乳品与人类：蒙牛是以利乐枕起家的，选择这样一种产品是怎么考虑的？牛根生：当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即；二是巴氏杀菌奶虽然保质期短，但品质不稳定，消费者也不是很满意。

　　利乐枕是超高温灭菌奶，价格比利乐包便宜，保质期也比较长，同时也能确保产品品质。所以利乐枕牛奶投入市场，立刻获得了消费者的青睐。

　　乳品与人类：蒙牛是中国乳业里和外资合作比较早的企业，您认为与外资的合作给蒙牛带来了哪些方面的好处？

　　牛根生：我们坚信中国市场大发展会造就一批强势的品牌和企业，蒙牛在这个最大的新兴市场上，一定会让世界知道。蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球资源。

　　蒙牛从1999年的小企业发展到现在，有很多的投资者、合作者找上门来。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。

　　乳品与人类：蒙牛是一个默默无闻的小企业开始做起来的，但是现在已经发展成为中国乳业领先的大企业，您认为对于乳品行业的企业家来说，要将企业做大、做强最重要的是什么？

　　牛根生：对于做企业，思路决定出路，布局决定结局，在乳品们行业，还有吨位决定地位。除了这些之外，我认为一个乳品行业的企业家必须在四个方面要有前瞻性，就是大远见、大胸怀、大责任感、大产业链。

　　乳品与人类：人才对任何企业的发展都非常重要，尤其对蒙牛这样一个年轻，但又在高速发展的企业，就更显得至关重要了，蒙牛是怎么解决人才问题的？

　　牛根生：蒙牛有一个经验和执行力都非常强的团队，这些人都是在短短几年内自发聚集到蒙牛来的，蒙牛没有去拉过任何一个同行的人，没有去挖任何同行的墙角。

　　蒙牛有自己做事的原则，有负责任的文化，蒙牛用文化来凝聚人。我们倡导的是“有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。” 我们经常开生产会议、思想经营交流会，这有利于经常性的统一思想，并从企业内部培养自己的人才，形成我们决胜市场的拳头。

　　乳品与人类：现在整个乳品行业面临着生存的困境，您认为企业应该如何看待自身与社会、与同行的关系？

　　牛根生：通过多年实践，我们深深地体会到，每个企业都有自己的生态圈，同时企业与企业之间又组合成一个更高层次的生态圈，一个光顾自己的企业不会有出路。企业的生存价值不在于你为你带来指望，而是在于你能为别人带来指望。股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这样这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不是一个企业与一个企业之间，而是一个生态圈与另外一个生态圈之间的竞争。

　　乳品与人类：2004年中国乳业的竞争非常残酷，您认为2005年的中国乳品市场会是什么样的局面？

　　牛根生：2005年的中国乳业情况，相比于2004年，竞争应该会有所缓解。最近我注意到南方一些乳企开始提高奶价，因为再这样残酷地竞争下去，谁也不好活。但在北方，在相对成本比较低廉的情况下，伊利和蒙牛受仍然自然占有优势。

　　但是我们不能因此就懈怠下来。今年，在产品的研发和上市上，我们的动作肯定比以往年份要快，因为消费者的需求也在不断地变化、不断地提高。

　　来源：《乳品与人类》杂志

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现在的蒙牛总部办公大楼旁竖着这样一个企业文化牌：“超乎常人想象的关怀，是明智；超乎常人想象的冒险，是安全；超乎常人想象的梦想，是务实；超乎常人想象的期望，是可能。”体现了牛根生既善于打破常规，而又理性、务实的创新思维特点。 牛根生以逆向思维为思考的起点，在维度上扩展并延伸到发散思维和横向思维，形成了自己独特的创新特质，用他的话概括就是善于“三换思维”——换位思考、换心思考、换向思考，并且运用到蒙牛的创业和经营实践之中。可以说，蒙牛取得的超常规发展其实就是牛根生创新思维的成果体现。 二、牛根生创业中的逆向思维“过程颠倒”——先建市场，再建工厂 按照一般创办企业的思路，首先要建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。如果按这样的思路运作，也许蒙牛今天仍然像一头牛在慢行，绝对不会跑出“火箭”的速度。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市场，再建工厂”的思路，把有限的资金集中用于市场营销推广之中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。 在没有一头奶牛的情况下，牛根生用三分之一的启动资金即300多万元，在呼和浩特进行广告宣传，形成铺天盖地的广告效应，几乎在一夜之间，人们都知道了“蒙牛”。 接着，牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品，然后再与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，“借鸡下蛋”生产“蒙牛”产品。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”——研发与销售在内，生产加工在外——的企业组织形式，称作“杠铃型”。 通过这种逆向运作，在短短的二、三个月的时间内，牛根生盘活了近8亿元的企业外部资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位；2002年，蒙牛实现销售收入21亿元，是2000年的８倍，蒙牛总资产达11亿多元，主厂区占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力。 蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。 运用逆向思维方式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，取得了超常规发展。 三、营销中的逆向思维——效果逆反 蒙牛的事件营销、娱乐营销、公益营销等一系列成功的营销活动，蕴涵着丰富的思维创意，只用逆向思维来解释蒙牛的营销思维显然是片面的，并且很多营销活动也不能简单归结为是牛根生一个人的创意，比如赞助“超级女声”活动，牛根生当初并不知情。但是，通过营销活动实现出其不意的营销效应，树立差异化的品牌形象，是他们共同追求的目标。 牛根生说：“要想知道，打个颠倒。不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候，换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。”正像韦尔奇思考战略致力于向“反大众化的方向”思考一样，牛根生在品牌经营和营销上也非常善于运用逆向思维实现出其不意的效果。 1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌营销上的两个经典策略就体现了两个逆向思考： 1、甘拜下风的“内蒙古乳业第二品牌”策略。当初蒙牛确立这样的品牌定位和宣传创意，显然是牛根生运用“打个颠倒”的换位思考方式，充分权衡了对伊利的复杂感情，以及今后伊利可能采取的种种打压和围攻的可能性，因此打出“向伊利学习”的大旗作为掩护，暗度陈仓，蓄势待发。 2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位为“心灵的天然牧场”的时候，牛根生也是反其道而行之，“为人所不为”，突出蒙牛的“草原出身”，让蒙牛成为“草原品牌”的代表，在消费者心里树立了一个新的品牌形象。 2003年“非典”时期，一般人认为，正常的消费受到“非典”的影响，广告投入成了一种单纯的烧钱活动，很多商家因此纷纷撤下了正在播放的广告。而蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至在央视一套及全国15家卫视联播中加大了播出密度。他们的思维是：因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会，别的商家都撤了广告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣传效果。结果也正如他们预期的那样，蒙牛品牌在全国范围内更加广泛的深入人心，蒙牛产品也得到了市场的丰厚回报。 四、管理中的逆向思维——“目标倒推” 蒙牛超速成长的内在动力，来源于战略发展目标上的“目标倒推法”。一般企业的思维是“有多少钱，办多大事”，按规律办事，量力而行。而蒙牛的思维是：心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。 蒙牛的“目标倒推法”是一种逆向思维方式：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。具体做法是从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明确实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。 1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。在2000年中国乳业的总销售收入才200亿元的大背景下，牛根生在2001年制定未来"五年计划"时，将2006年的销售目标定在了100亿元，市场份额相当于上年全中国乳业的半壁江山。 很多人都认为牛根生是在"放卫星"，太冒进。但是牛根生的回答是：因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。 结果是，到2005年底，蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿，到2006年的销售收入达到了162亿！ 如今蒙牛的成长性在世界乳业中排名第一，“一头牛跑出了火箭的速度”。如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，而是眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，蒙牛绝对不会创造出这样的成长速度和奇迹。 五、企业文化中的逆向思维——“向下经营人心” 在构建企业文化上，我们也同样看到，蒙牛确立和营造了很多与其他企业截然相反的文化理念：向下经营人心。 其他企业教育员工“以厂为家、努力奉献”，牛根生却告诉员工“给自己干活最快乐”。蒙牛被评为“最佳雇主”后，牛根生写了一篇《让员工“51%给自己干”》的文章，牛根生说：“有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。”因此，牛根生不断引导员工摒弃打工心态，要让给自己干“控股”。 “财聚人散，财散人聚”，牛根生对支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考，进而推动形成了蒙牛的快乐文化——从物质上坚持“共同富裕”，从精神上坚持“共同快乐”。他对快乐的解释是：“从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。”为了实现这种“快感”，他不断打造“从有到无”的企业文化，向下经营人心。 与很多企业流行下级讨好上级、为上级送礼的风气不同，在蒙牛却是“上礼下”。牛根生说：“如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是官越大自由越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。”无论是请吃饭、送礼物还是拜大年，蒙牛的规矩是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的，反之就被视为违规，有搞不正之风之嫌。逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。有一位驻外干部到国外出差，购回一些化妆品，回来后送给总部的几位平级或上级的同事，被发现后，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。 蒙牛的高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。牛根生自己所获年薪、红利、奖金其中80%都用在了员工和弱势群体身上。建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。 六、人才使用中的逆向思维——因果逆反 很多民营企业的老板，想方设法安插自己的亲属进自己的公司，以把守要害部门和重要的岗位。但在蒙牛却是“举贤避亲”，高管团队的直系亲属不准进企业，避免企业“家族化”。牛根生说：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。 与“唯才是举”的用人观念不同，牛根生也很少提“以人为本”的空洞理念，牛根生常说的一句话是“小胜靠智，大胜靠德”，他在人才使用上坚持“以德服人”的用人准则。牛根生解释说：“在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。”由此联想到，有些企业对那些能力强、业绩突出，但是品行较差的骨干员工，因为使用不当或者难以忍痛割爱，导致管理越来越混乱，甚至最终毁灭了整个企业，老板缺少的正是这种“大胜靠德”的思维观念。 在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶事业部总经理时，遇到了很大阻力，许多人都认为杨文俊太年轻了，虽然他做出了一些成绩，但是如果担任蒙牛“掌门人”，认为“经验不足，需要培养”，牛根生却反驳说：“使用就是最好的培养”。牛根生这样解释他的用人之道：“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。” 可以说，正是牛根生在人才使用上的逆向思维，直接成就了现任总裁杨文俊。在经营人心上，牛根生深谙“因”与“果”之间的辨证哲理。 思路决定出路。牛根生的成功，首先来源于他超常的创新思维，其创新思维的最大特点就是逆向思维。”

牛根生简历
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http://www.scol.com.cn 四川在线 (2006-02-25 15:39:17)
1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人
1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长
1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职
1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务
牛根生获得的荣誉有：“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年 “中国策划最高奖”等

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。